بزرگنمايي:

بانو نیوز -

زومیت/ حضور مدیر در حل اختلافات داخلی تیم، گاهی ضروری است؛ ولی اگر این رویه به عادتی همیشگی تبدیل شود، سازمان اسیر هنجارهای نادرستی می‌شود.
کارلا، یک مدیر IT است که پس از یک هفته‌ی سخت، متوجه می‌شود حدود ۲۰ درصد از وقت خود را به مشاجرات کارمندانش اختصاص داده است. در یک مرور کلی، او حس می‌کند تمام اختلافات محیط کار به اعمال قدرت مدیریت او نیاز دارند. برای مثال:
سارا شکایت می‌کند که یکی دیگر از همکارانش ایمیل‌ها یا پیام‌های گروهی را برای او ارسال نمی‌کند.
گری نمی‌تواند اطلاعات مورد نیاز خود را از یکی دیگر از بخش‌های شرکت بگیرد.
یکی از مشتریان شکایت کرده است که سفارش او دو ماه تعویق ارسال دارد، ولی مسئول خدمات مشتریان، این جریان را پیگیری نمی‌کند.
یکی از مشتریان سرشناس سعی می‌کند با دور زدن روند عمومی، با تطمیع کارمند مربوطه کار خود را جلو بیندازد.
یکی از کارمندان از اینکه تیم‌های دیگر وظایف خود را به او محول می‌کنند ناراضی است.
کارلا متوجه می‌شود که اغلب روز خود را در حالی به پایان می‌رساند که برنامه‌های خود را انجام نداده است؛ چراکه مدام درصدد رسیدگی به درخواست‌های تیم کاری و نجات آن‌ها از بحران است.
احتمالاً بیشتر مدیران در وضعیتی شبیه به کارلا قرار می‌گیرند. آن‌ها با نادیده گرفتن نقش خود به‌عنوان یک مدیر، به اعضای تیم اجازه می‌دهند که مسئولیت خود را برای حل مشکلاتشان فراموش کنند.

هرگاه شما با حل مشکلات درون تیمی، ناجی کارمندانتان شوید، این ریسک را به وجود می‌آورید که آن‌ها بدون شما هرگز نتوانند از عهده‌ی کارهای خود برآیند و این وضعیتی است که در طول زمان، نه به نفع شما است و نه به نفع خود کارمندان. شما وظایف مدیریتی خود را با کارهایی جایگزین می‌کنید که از اهمیت و اولویت کمتری برخوردارند و از طرفی مشارکت را در تیم خود ضعیف می‌کنید. اگر می‌خواهید یک مدیر تأثیرگذار باشید، باید فقط به‌ندرت و باذکاوت، وارد اختلافاتی شوید که مسیر حرکت شرکت را به بی‌راهه می‌کشند. پیش از اینکه وارد مباحثات کارمندانتان شوید، ابتدا این چند سؤال را در ذهن خود مرور کنید:
این مشکل، به چه کسی مربوط می‌شود؟
هنگامی‌که سمت شما، از یک متخصص به یک مدیر تغییر پیدا می‌کند، باید شیوه‌ی نگاه خود را هم به مشکلات تغییر دهید. قبل از اینکه از خودتان بپرسید: «چطور باید این مشکل را حل کنیم؟»، بپرسید: «چه کسی مسئول این مشکل است؟» نیاز به حل مشکل کنونی را با در نظر گرفتن اینکه راه‌حل آن بر رفتارها و کنش‌های آینده چه تأثیری خواهد داشت، تعدیل کنید. برای مثال، اگر یکی از مشتریان قدرتمند داخلی شما، کارمندتان را برای پیشبرد کارهایش تحت‌ فشار شدیدی گذاشته است، حتماً تمایل زیادی خواهید داشت که از قدرت مدیریت خود برای به عقب راندن یا برخورد با او استفاده کنید. بااین‌حال به یاد داشته باشید که با این واکنش شما، دیگر کارمندانتان به‌تنهایی قادر به حفظ مرزهای خود نیستند.

فوریت حل مسئله مهم‌تر است یا رویکرد صحیح به آن؟
در صورت امکان، بهتر است اجازه بدهید گزارش‌های مستقیمی از مشکل به وجود آمده به دستتان برسد. برای مثال اگر به‌منظور توسعه‌ی استراتژیک یک محصول باید به درخواست‌ها، نیازها و تمایلات مشتریان توجه کرد، شما باید از دانش مدیریت خود کمک بگیرید. حتی در چنین شرایطی، کارمندانتان را تا حد امکان در پروسه‌ی خود سهیم کنید تا آن‌ها شما را به چشم یک شریک ببینند نه یک قهرمان.

کمترین مسئولیت شما چیست؟
تمایل شما به مفید بودن و مسئولیت‌پذیری، ممکن است باعث شود بیش‌ازحد به مسائل واکنش نشان دهید. اگر کارمندانتان تلاش می‌کنند تا در حد توان خود مشکلات را حل کنند، از خودتان بپرسید که حداقل حرکتی که از سمت شما باید انجام شود چیست. درعین‌حال، به کارمندانتان نشان دهید که از آن‌ها انتظار دارید بیشترین تلاش خود را برای رفع بحران جاری انجام دهند. با استفاده از این فرآیند، به کارمندانتان آموزش بدهید که در شرایط مشابه بعدی، خودشان به‌تنهایی مسئله را کنترل و اداره کنند.
برای مثال، اگر اعضای تیم شما با مدیر یکی از بخش‌های دیگر مشکلی دارند، به آن‌ها یاد بدهید که یک ایمیل مناسب برای او تنظیم کنند و کپی آن را برای شما هم بفرستند. وظیفه‌ی شما این است که نحوه‌ی نگارش یک ایمیل مناسب، واضح و مفید را به آن‌ها آموزش دهید. هنگامی‌که آن‌ها ایمیل را ارسال کردند، شما می‌توانید چند خط دیگر برای نشان دادن پشتیبانی از کارمندانتان، به آن اضافه کنید. ولی در طول زمان، به کارمندانتان اعتماد کنید و باور داشته باشید که می‌توانند این کار را به‌خوبی انجام دهند.

محتوا، الگو یا روابط، مشکل اصلی کدام است؟
مسائلی که شما در تیم خود با آن‌ها مواجهید، در سه سطح قرار می‌گیرند: محتوا، الگو یا روابط.
مشکلات محتوایی، مشکلاتی هستند که در مورد آن‌ها نگرانی فوری وجود دارد. برای مثال، اگر یک پرستار قبل از اتمام شیفت خود باید گزارش وضعیت یک بیمار را بنویسد و این فرصت را پیدا نمی‌کند، شما با مشکل محتوا مواجهید. محتوا، گزارشی است که باید در دست داشته باشید.
مشکلات الگویی، مشکلاتی هستند که شما نه‌فقط یک‌بار، بلکه مکرراً با آن‌ها روبرو می‌شوید. به‌عنوان‌ مثال، گزارش‌هایی که همیشه ناقص و نیمه‌کاره می‌مانند.
مشکلات ارتباطی، زمانی خود را نشان می‌دهند که در مورد صلاحیت و شایستگی افراد و اعتماد و احترام آن‌ها نگرانی‌هایی جدی وجود دارد. مشکلات ارتباطی عموماً با تغییر رابطه، ساختار یا سیاست حل می‌شوند.
به‌طورکلی کارمندان باید بتوانند اکثر مشکلات محتوایی و الگویی را به‌تنهایی حل کنند. این مشکلات اغلب مسائل درون تیمی هستند. برای مثال اگر یک پرستار گزارش‌های مورد نیاز خود را از همکارش دریافت نمی‌کند، باید بین آن‌ها گفتگویی مؤثر صورت بگیرد. نتایج این مکالمه باید مشکلات جاری را حل کند و آن‌ها را به همکاری قابل قبولی برساند. در سازمان‌های سالم و تیم‌های قوی، مشکلات الگویی و محتوایی نه‌فقط درون تیم، بلکه در هر شرایطی، توسط افرادی که با آن‌ها مواجه می‌شوند حل می‌شود. برای مثال اگر در یک شرکت، اعضای یک دپارتمان دیگر اولویت‌های شرکت را زیر پا می‌گذارند، افرادی که از این روند متضرر می‌شوند بهترین گزینه‌های مقابله با آن هستند. در حالت دیگر اگر افراد متخلف مجدداً اشتباه خود را تکرار کنند، به این معنی است که تیم مقابل باید راهی برای یک مشکل الگویی پیدا کند.
البته اگر کارمندان مشکلات را فقط به‌صورت سطحی حل کنند و ریشه‌ی آن‌ها را بدون تغییر باقی بگذارند، در آن صورت مدیر باید وارد عمل شود. به‌علاوه اگر اقدام کارمندانتان در حل یک مشکل به نتیجه‌ی دلخواه نرسد، آن‌ها باید بتوانند به رویکردی جدید فکر کنند. یادآوری عواقب و پیامدهای مشکلات الگویی، یکی از نکاتی است که در هنگام مذاکرات حل مشکل، باید به صورتی شفاف بیان شود.
به مثال پرستار برگردیم. پس از رسیدگی به اولین نمونه (محتوا) و صحبت در مورد اصلاح الگوی اشتباه، پرستار اول می‌گوید: فکر می‌کنم شما ۱۰۰ درصد تعهد دادید که گزارش‌ها را به‌موقع به من تحویل بدهید. اگر بعداً مشکلات بیشتری پیش بیاید، من گزینه‌های موجود را بررسی می‌کنم و در صورت لزوم، باهم به مدیر بخش مراجعه می‌کنیم.

زمانی به حل مشکلات اعضای تیم بپردازید که هر دو طرف خواستار حضور شما باشند
تام اودی، سرپرست اجرایی سابق AT&T و Sprint، سیاستی دارد که بر مبنای آن، زمانی وارد اختلافات درون سازمان می‌شود که همه‌ی طرفین مشکل به توافق برسند که به او نیاز دارند. به‌این‌ترتیب، اعضای تیم بیشتر انگیزه پیدا می‌کنند که پیش از اینکه به او مراجعه کنند، بکوشند تا مشکلات را حل کنند. البته او یک استثنا برای این روند قائل است: وقتی دو کارمند به لحاظ سطح رتبه‌ی کارمندی، باهم اختلاف زیادی داشته باشند. ولی وقتی کارمندان در یک سطح قرار دارند، لزوم رضایت همه برای مراجعه به مدیر، مانع از این می‌شود که آن‌ها یکدیگر را تهدید کنند و به درگیری‌های ناخوشایند دامن بزنند. برعکس، آن‌ها احساس مسئولیت بیشتری برای حفظ یک مکالمه‌ی احترام‌آمیز و حل صادقانه‌ی نگرانی‌های موجود خواهند داشت.
به‌عنوان یک مدیر، اولویت اصلی شما این است که تیمی با کارایی بالا خلق کنید که عملکرد بالا و تعامل صادقانه‌ای داشته باشند و فرهنگ مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی را میان آن‌ها حاکم کنید. رعایت این ۵ اصل به شما اجازه می‌دهد که بدون تضعیف تیم خود، به آن‌ها کمک کنید.